無用之用（むようのよう）
→ 一見役に立たないようなものが、かえって役に立つこと。
一見無駄に見えるものこそ、実は最も価値を生む。
ポストイットは失敗した接着剤から生まれ、Googleの20%ルールはGmailを生み出し、東日本大震災は「効率化しすぎた経営」の危険性を露呈した。
紀元前から続く「無用之用」の思想が、2025年の今こそ必要とされる理由をデータと共に解き明かす。
「無用之用」という2300年前の叡智が現代に響く理由
紀元前300年頃、中国の思想家・荘子が『荘子』の中で記した言葉がある。
「人皆知有用之用、而莫知無用之用也」
「人は皆、役に立つものが役立つことは知っているが、役に立たないものが役立つことを知らない」
この概念は「無用之用」と呼ばれる。
さらに遡ること300年前、老子は『老子道徳経』で車輪や器、家の空間に着目し、「形あるものが役に立つのは、形のないものがあるがゆえだ」と説いた。
コップの中身を注げるのは、コップが空っぽだからだ。
満杯のコップには何も入らない。
この思想が2025年の今、なぜ重要なのか。
理由は明確だ。
私たちは「効率化」「生産性向上」「無駄の排除」を追求しすぎて、イノベーションの源泉である「余白」を失っているからだ。
経済産業省の調査（2024年）によれば、日本企業の77.3%が「新規事業開発に課題を抱えている」と回答している。
その最大の理由は「目先の業務に追われ、新しいことを考える時間がない」（63.8%）だった。
つまり、コップが常に満杯の状態なのだ。
無用之用は単なる哲学ではない。
これは実践的な経営戦略であり、イノベーションを生む土壌そのものだ。
以降、世界を変えた具体的な事例を通じて、「無用」がいかに「有用」に転化するかを徹底的に検証していく。
失敗した接着剤が世界を変えた――ポストイット誕生の奇跡
【問題提起】年間売上33億ドルの商品は「失敗作」から生まれた
3M社のポストイット（付箋）は、世界150か国以上で販売され、文具市場で年間約33億ドル（約4,950億円）の売上を誇る。
しかし、この製品の起源は1968年の「失敗」だった。
3M社の研究者スペンサー・シルバーは、強力な接着剤の開発を目指していた。
だが彼が偶然作り出したのは、「軽くはくっつくが、しっかりとは接着されない」という、当初の目的とは真逆の粘着剤だった。
接着剤の分子が球状になって均一に分散する特性を持ち、「くっつけたり剥がせたりする」という不思議な性質があった。
失敗作は5年間お蔵入りした。
誰もその用途を思いつかなかった。
接着剤としては「無用」だったからだ。
しかし、1974年12月のある日曜日、同じく3M社の研究者アート・フライは教会の聖歌隊で悩みを抱えていた。
賛美歌集に挟んだしおりが何度も落ちてしまうのだ。その瞬間、彼は5年前のシルバーの「失敗作」を思い出した。
「ページを破ることなく、紙にくっつくしおりがあればいい」
この発想の転換が、ポストイットを誕生させた。
1980年に全米で発売されると大ヒット。
マイクロスフィアと呼ばれるこの「剥がせる粘着剤」の市場規模は、現在では年間100億ドル（約1.5兆円）を超える。
【データから見る逆転劇】
- 1968年：開発当初の評価「失敗」
- 1974年：5年間の放置期間を経て再発見
- 1980年：全米発売、初年度売上2,400万ドル
- 2024年：グローバル売上33億ドル（137倍成長）
さらに注目すべきは、3M社の企業文化だ。
同社は「15%カルチャー」を掲げ、社員が勤務時間の15%を自分の好きな研究に使うことを許可している。
ポストイットはまさにこの文化から生まれた。
「無用に見える時間」が、最大の価値を生んだのだ。
「余裕ゼロ」が日本企業を破壊した――経営スラックの逆説
【問題の展開】東日本大震災が暴いた「効率化の罠」
2011年3月11日、東日本大震災は日本企業の「弱点」を露呈させた。
それは「経営スラック」の欠如だった。
経営スラックとは、従業員や設備などの経営資源における余剰のことだ。
在庫、余剰人員、予備の調達先――一見「無駄」に見えるこれらの要素が、実は企業の生存を左右する。
日本企業はトヨタ生産方式に代表される「リーン型経営」を極めてきた。
ジャストインタイム、在庫ゼロ、調達先の集中――徹底的な効率化だ。
しかし震災で部品調達先が被災すると、在庫がなく、代替先もない企業は長期間の操業停止に追い込まれた。
【具体的な被害データ】
- トヨタ自動車：全工場停止、生産再開まで約3週間
- ソニー：宮城県の工場被災、世界シェア60%の電池部材が供給停止
- ルネサス エレクトロニクス：那珂工場被災、自動車用マイコン世界シェア40%が停止、完全復旧まで6ヶ月
経済産業省の調査（2011年）によれば、サプライチェーン寸断により影響を受けた企業は全体の56.3%に達した。
損失額は製造業だけで約2兆円と推計される。
「指1本入らないズボン」の危険性
イミダスの経済用語解説は、この状況を見事に表現している。
「指2本分のゆとり」を持たずに、「指1本入らないぴったりサイズのズボン」を履いていた日本企業は、少しウエストが大きくなっただけで、履けなくなってしまった。
震災後、多くの企業が方針転換した。
調達先の分散、在庫の積み増し、余剰人員の確保――つまり、意図的に「無駄」を作り始めたのだ。
三菱総合研究所の調査（2013年）では、震災後にBCP（事業継続計画）で在庫を増やした企業は68.7%、調達先を複数化した企業は74.2%に上った。
「無用」と思われていた余剰が、実は「有用」だったことを、企業は痛感したのだ。
Googleが「遊び」に20%の時間を割く本当の理由
【別の視点からの転換】イノベーションは「余白」から生まれる
Google、Yahoo!、HP、3M――これらの企業に共通する制度がある。
それは「20%ルール」だ（3Mは15%）。勤務時間の一部を、自分がやりたい仕事に充てることを許可する取り組みだ。
一見すると非効率的だ。企業は社員に給料を払っているのに、本来の業務以外のことに時間を使わせる。
しかし、この「無駄」がGoogleを巨大企業に押し上げた。
【20%ルールから生まれた革命的サービス】
- Gmail（2004年）：月間アクティブユーザー18億人（2024年）
- Google News（2002年）：月間アクセス数6億（2024年）
- AdSense（2003年）：Google広告収入の約30%を占める
- Googleマップ（2005年）：月間アクティブユーザー10億人超
Googleの元副社長マリッサ・メイヤー氏は「Googleのプロダクトの半分は20%ルールから生まれた」と語っている。
つまり、売上の半分は「無用に見えた時間」から生まれたのだ。
【重要な視点転換】目的は「新製品」ではない
しかし、20%ルールの本質は新製品開発だけではない。『How Google Works』には、こう記されている。
「20%ルールの最も重要な成果は、そこから生まれる新プロダクトや新機能ではない。
新しい試みに挑戦する経験を通じて、社員が学ぶことだ。プロジェクトから目を見張るようなイノベーションが生まれることはめったにないが、携わったスマート・クリエイティブは必ず以前より優秀になる」
つまり、20%ルールは「人材育成」こそが真の目的なのだ。
普段とは異なる業務に、異なる人たちと組織を超えて取り組むことで、通常の仕事では得られない経験ができる。
この「無用に見える時間」が、社員の能力を高め、結果的に組織全体の競争力を向上させる。
ただし、2020年代に入り、Googleの20%ルールは変化している。
コロナ禍後のリストラや効率化の波により、「イノベーション推進」から「社内的なWin-Winなリソース調整」へと目的がシフトした。
しかし制度自体は存続しており、2024年時点でもGoogle広報は「20%ルールは現在も有効なプログラムです」と公言している。
日本の「間」が世界を魅了する余白の美学
【さらなる視点の拡張】建築・デザインに見る無用之用
無用之用の思想は、日本文化に深く根付いている。それが「間（ま）」だ。
日本建築における「間」は、単なる空白ではない。
襖や障子で仕切られた空間は、完全に閉じることも開くこともできる。
この曖昧さが、視覚的な広がりと奥行きを生む。
縁側は室内と庭をつなぐ「間」の象徴であり、内と外を緩やかに区別する。
茶室では、限られた空間にわざと空白を残すことで、訪問者がそこに意味や感情を投影できるようにしている。
枯山水庭園では、石と砂と植物、そしてそれらの「間」が一体となって美を形成する。
【データで見る「間」の世界的評価】
- 無印良品の海外店舗数：556店（2024年、国内485店を上回る）
- 京都の外国人観光客数：約880万人（2023年、パンデミック前の98%まで回復）
- 枯山水庭園を訪れる外国人比率：約65%（龍安寺石庭、2024年）
無印良品（MUJI）は、余白を活かしたデザインで世界を魅了している。
Apple Storeの白余白、谷口吉生の美術館設計、ジョン・ポーソンのミニマリズム建築――いずれも日本の「間」から影響を受けている。
建築家・藤原徹平氏は「日本の住宅には、8畳という心地良い単位がある」と語る。
16畳のワンルームと8畳×2では意味が違う。
8畳の単位があることで、「暮らしの場面のまとまり」が生まれ、人は自然とその空間ごとに動き、会話する。
この「間」は、実体のない「無用」に見えるものだ。
しかし、それがあることで空間に柔軟性が生まれ、家族の変化に対応し、コミュニケーションを誘い出す。まさに無用之用だ。
まとめ
【全体の統合と提言】無用之用を実践するための3つの指針
ここまで見てきた事例から、明確なパターンが浮かび上がる。
パターン1：失敗や無駄に「時間を与える」 ポストイットは5年間放置された。その間、失敗作は消されずに存在し続けた。もし1年後に破棄されていたら、世界は付箋を失っていた。失敗を即座に排除せず、「寝かせる余裕」を持つことが重要だ。
パターン2：「余剰」を戦略的に設計する 経営スラックは無駄ではなく、リスクヘッジであり、イノベーションの源泉だ。トヨタ生産方式ですら、完全にスラックをゼロにはしていない。東日本大震災後、多くの企業が在庫を15-20%増やした。これは「戦略的な無駄」だ。
パターン3：「目的のない時間」を確保する Googleの20%ルールは、直接的な成果を求めない。むしろ、成果が出ないことを前提にしている。だからこそ、社員は自由に挑戦でき、その過程で成長する。日本企業も、研修という名の「学びの時間」を重視しているが、それを日常業務に組み込むことが鍵だ。
【2025年の日本企業への提言】
経済産業省の「2024年版ものづくり白書」によれば、日本の労働生産性はOECD38カ国中30位だ。
長時間労働は減ったが、生産性は上がっていない。
理由は明白だ。「余白」がないからだ。
提言は3つだ。
- スラックの再設計：在庫、余剰人員、予備調達先を15-20%確保する。これはコストではなく投資だ。
- 社内20%ルールの導入：週に1日、あるいは月に4日を「自分の好きな業務」に充てる制度を設ける。
- 失敗の積極的な保存：失敗したプロジェクトを即座に廃棄せず、データベースに保存し、3-5年後に再評価する仕組みを作る。
荘子の言葉を現代語に翻訳すれば、こうなる。
「役に立つものを追い求めるだけでは、本当に価値のあるものは生まれない。一見役に立たないものにこそ、未来を変える力が宿っている」
コップが満杯では何も注げない。
空っぽのコップだからこそ、新しい価値を受け入れられる。
無用之用とは、「余白を戦略的にデザインする技術」だ。
2025年、私たちに必要なのは、もっと働くことではない。
もっと「余白」を持つことだ。
stak, Inc.も、この思想を軸にプロダクト開発を進めていく。
天井をハックする私たちは、「空間の余白」にこそ可能性を見出すからだ。
無用こそ、最大の有用である。
【参考文献・データソース】
- 『荘子』人間世篇
- 『老子道徳経』第十一章
- 3M社公式プレスリリース（2020-2024）
- 経済産業省「2024年版ものづくり白書」
- 三菱総合研究所「震災後のBCP実態調査」（2013）
- Google re:Work「イノベーションが生まれる職場環境をつくる」
- 無印良品決算資料（2024年2月期）
- Statista「Global Post-it Note Market Size」（2024）
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