面従後言（めんじゅうこうげん）
→ 表面だけは服従するように見せかけ、陰で悪口をいうこと。
表面では従順に振る舞いながら、陰では不満や批判を口にする。
この「面従後言」という行動パターンは、現代の職場や人間関係において想像以上に蔓延している。
私自身、stak, Inc.を経営する中で、この現象を幾度となく目の当たりにしてきた。
面従後言は単なる二面性ではなく、組織の信頼関係を根底から蝕む危険な行動様式だ。
しかし同時に、これほど多くの人々がこの行動に走るのには、それ相応の社会構造的な理由が存在する。
本記事では、陰で悪口を言う人々の実態を国内外の調査データに基づいて徹底的に解明し、なぜこれほど多くの人がこの行動様式に陥るのかを分析する。
そして最後に、こうした悪口を真正面から受け止めずにスルーする力──つまり「聞き流す技術」の重要性について私の考えを述べたい。
面従後言の起源──史記が伝える人間の二面性
面従後言という四字熟語は、中国の歴史書『史記』の「趙世家」に由来する。
紀元前の中国、趙の国の宰相であった公孫伍が、同僚の李兌について評した言葉がその起源だ。
「彼は面では従順だが、後ろでは悪口を言う人間だ」
この記述が示すように、面従後言は2000年以上前から人間社会に存在する普遍的な行動パターンだった。
興味深いのは、この言葉が生まれた背景だ。
当時の中国では儒教的な価値観が支配的で、目上の者に直接反論することは極めて危険な行為とされていた。
権力者に逆らえば、最悪の場合、一族郎党が処刑される時代である。
したがって、表面的には従順を装いつつ、安全な場所で本音を吐露するという行動様式は、ある意味で生存戦略だったとも言える。
しかし公孫伍がこれを批判的に記録したということは、当時からこの行動が「卑怯」「信用できない」と見なされていたことを示している。
現代に目を移すと、面従後言は「職場の陰口」「SNSでの匿名批判」「飲み会での上司の悪口」といった形で日常的に発生している。
権力構造は古代中国ほど暴力的ではないが、雇用関係や社会的地位という形で依然として存在し、直接的な対立を避けたい心理は今も変わらない。
このブログで学べること──データで読み解く悪口社会
本記事では以下の3点を徹底的に掘り下げる。
第一に、陰で悪口を言う人々の実態とその規模だ。
日本企業における職場の陰口調査、アメリカの心理学研究、欧州の組織行動学の研究データを横断的に分析し、「陰口を言う人」が想像以上に多いという事実を数字で示す。
第二に、なぜ人は陰で悪口を言うのかという心理メカニズムと社会構造の分析だ。
進化心理学、社会心理学、組織論の観点から、面従後言が発生する根本原因を探る。
権力の非対称性、心理的安全性の欠如、同調圧力、ストレスのはけ口としての機能など、複数の要因が複雑に絡み合っている。
第三に、こうした陰口にどう対処すべきかという実践的な提案だ。
特に、悪口を真正面から受け止めて傷つくのではなく、適切にスルーする技術の重要性について論じる。
これは単なる「気にするな」という精神論ではなく、認知行動療法やマインドフルネスといった科学的根拠のあるアプローチに基づいた具体的な方法論だ。
驚愕の実態──8割以上が職場で陰口を経験
まず、職場における陰口の実態を数字で見ていこう。
日本労働組合総連合会が2019年に実施した「職場のコミュニケーションに関する調査」によれば、従業員の実に83.2%が「職場で誰かの陰口を聞いたことがある」と回答している。
対象は全国の20歳から59歳までの働く男女1,000人だ。
さらに注目すべきは、「自分自身が陰口を言ったことがある」と認めた人が62.7%に上る点だ。
つまり、6割以上の人が自ら陰口の発信源になっているのである。
この数字を国際比較してみよう。
アメリカの人材コンサルティング会社Randstad USAが2018年に実施した調査では、アメリカの労働者の76%が「職場でゴシップや陰口に関わったことがある」と回答した。
調査対象は18歳以上の労働者1,200人だ。
日本よりやや低いが、それでも4人に3人という高い割合である。
イギリスの心理学者による2016年の研究では、職場での会話の約15%がゴシップや第三者についての話題で占められているという結果が出ている。
この研究はロンドンの複数の企業で計300時間以上の会話を分析したものだ。
15%という数字は、8時間労働であれば約1時間12分が陰口やゴシップに費やされていることを意味する。
さらに衝撃的なのは、日本の広告会社が2021年に実施したSNS上の匿名発信に関する調査だ。
これによれば、匿名アカウントを持つ人の45.3%が「実名では言えない他人への批判や悪口を投稿したことがある」と認めている。
調査対象は20代から40代のSNS利用者800人だ。
これらのデータが示すのは、陰で悪口を言う行動が「一部の性格の悪い人」の問題ではなく、社会全体に広く浸透した現象だという事実である。
むしろ「陰口を一切言わない人」の方が少数派なのだ。
悪口の構造的問題──なぜ陰口は組織を蝕むのか
陰口や悪口が単なる個人の品性の問題で片付けられないのは、それが組織や集団に深刻な悪影響を及ぼすからだ。
では具体的にどのような問題が発生するのか。
まず信頼関係の崩壊がある。
組織心理学者のエイミー・エドモンドソンが提唱した「心理的安全性」の概念が示すように、メンバーが安心して意見を言える環境は組織の生産性と創造性に直結する。
しかし陰口が蔓延する組織では、「自分も陰で何を言われているか分からない」という疑心暗鬼が広がり、心理的安全性が根底から破壊される。
Googleが2015年から2016年にかけて実施した「プロジェクト・アリストテレス」という大規模調査では、高いパフォーマンスを発揮するチームの最も重要な要素が心理的安全性であることが明らかになった。
180のチームを分析した結果、心理的安全性のスコアが高いチームは低いチームと比較して、目標達成率が1.5倍、離職率が半分以下だった。
日本の企業を対象にした調査でも同様の傾向が見られる。
リクルートマネジメントソリューションズが2020年に実施した調査では、「職場で陰口が多い」と感じている従業員の組織コミットメント得点は平均3.2点(7点満点)だったのに対し、「陰口が少ない」と感じている従業員は平均5.1点だった。
組織への帰属意識に約1.6倍の差が生じているのだ。
次に情報の歪みという問題がある。
陰口は往々にして事実を誇張したり、文脈を無視したりする。
カリフォルニア大学の研究者たちが2017年に発表した論文によれば、ゴシップとして伝達される情報は、元の情報から平均で42%の内容が変化または追加されるという。
まるで伝言ゲームのように、情報が人から人へと伝わる過程で歪んでいくのだ。
この情報の歪みは重大な誤解や対立を生む。
私自身、stak, Inc.で実際に経験した事例がある。
あるプロジェクトで意見の対立があった際、それが陰口として広まる過程で「あの人はプロジェクトを潰そうとしている」という全く事実と異なる話にすり替わっていた。
結果として無用な派閥対立が生まれ、プロジェクトの進行が遅れるという事態になった。
さらに、陰口はいじめやハラスメントのインキュベーターとなる。
東京都が2018年に実施した職場のいじめ・嫌がらせに関する調査では、職場いじめの被害者の78.6%が「最初は陰口から始まった」と回答している。
陰口が集団化し、エスカレートすることで、より深刻なハラスメントへと発展していくのだ。
心理メカニズムの解明──人はなぜ陰で悪口を言うのか
ここで視点を変えて、なぜこれほど多くの人が陰口を言うのかという心理メカニズムを探ってみよう。
この問いに対する答えは、単純な「性格が悪いから」では不十分だ。より深い心理的・社会的要因が存在する。
第一の要因は進化心理学的な説明だ。
オックスフォード大学の人類学者ロビン・ダンバーの研究によれば、人間の言語の約65%は社会的なゴシップに費やされている。
ダンバーはこれを「社会的グルーミング」と呼ぶ。
サルが毛づくろいで社会的絆を強化するように、人間はゴシップを通じて集団内の結束を高めているというのだ。
この視点からすると、陰口は集団の規範を共有し、仲間意識を醸成するための原始的なコミュニケーション手段だと言える。
「あの人のこういうところ、問題だよね」という会話を通じて、「私たちはこういう価値観を共有している」という暗黙の合意を形成するのだ。
第二の要因は権力の非対称性だ。
冒頭で述べたように、面従後言は権力者に直接対峙できない弱者の戦略として機能してきた。
現代の職場でも、上司や経営陣に対して直接意見を言うことはリスクを伴う。
評価が下がる、左遷される、最悪の場合は解雇される可能性がある。
アメリカ心理学会が2019年に発表した研究では、職場での権力格差が大きいほど、陰口やゴシップの頻度が高まることが示されている。
この研究は全米の企業従業員5000人以上を対象にしたもので、上司との権力格差を感じている従業員は、そうでない従業員と比較して2.3倍の頻度で陰口に関与していた。
第三の要因はストレスのはけ口としての機能だ。
臨床心理学者のスーザン・クラウスが2018年に発表した論文によれば、職場でのストレスが高い人ほど、ゴシップや陰口を言う頻度が増加する。
ストレスホルモンであるコルチゾールの血中濃度が高い被験者は、低い被験者と比較して平均で1.8倍多くゴシップに時間を費やしていた。
陰口を言うことで、一時的にストレスが軽減されるという心理的報酬が得られるのだ。
これは健全な対処法ではないが、他にストレス解消の手段が乏しい環境では、陰口が「手軽なストレス解消法」として機能してしまう。
第四の要因は同調圧力だ。
日本の集団主義的な文化では、この要因が特に強く働く。
立教大学の社会心理学者が2020年に実施した実験では、他の参加者が陰口を言っている場面に遭遇した被験者の72%が、自分も陰口に同調する行動を取った。
「場の空気を読む」文化において、陰口の輪に入らないことは孤立のリスクを伴うのだ。
スルー力の科学──悪口を受け流す技術
これまで見てきたように、陰口や悪口は社会に深く根付いた現象であり、完全に無くすことは現実的ではない。
それならば、私たちに必要なのは悪口を真正面から受け止めて傷つくのではなく、適切にスルーする力──「聞き流す技術」を身につけることだろう。
認知行動療法(CBT)の観点から見ると、悪口に傷つくかどうかは、その悪口そのものではなく、それをどう解釈するかによって決まる。
認知行動療法の創始者の一人であるアーロン・ベックが提唱した「認知の三角形」理論では、出来事、思考、感情が相互に影響し合うとされる。
例えば「あなたは仕事ができない」という陰口を聞いたとしよう。
これが「出来事」だ。
ここで「自分は本当にダメな人間だ」と解釈すれば、深く傷つき落ち込む。
しかし「この人は私のことを十分に理解していないだけだ」「この人自身がストレスを抱えているのかもしれない」と解釈すれば、感情的ダメージは大幅に軽減される。
カリフォルニア大学バークレー校の心理学者が2021年に発表した研究では、認知的リフレーミング(ものの見方を変える技術)のトレーニングを受けた被験者は、受けていない被験者と比較して、批判や悪口に対する情緒的反応が平均で47%低下した。
つまり、考え方を変えるトレーニングによって、悪口への耐性を大幅に高められるのだ。
マインドフルネスも有効なアプローチだ。
マインドフルネスとは、今この瞬間に意識を集中し、判断せずに観察する心の状態を指す。
マサチューセッツ大学のジョン・カバット・ジンが開発したマインドフルネスストレス低減法(MBSR)は、世界中の医療機関や企業で採用されている。
オランダのアムステルダム自由大学の研究者たちが2019年に発表したメタ分析によれば、マインドフルネス瞑想の実践者は、非実践者と比較して他者からの批判に対する情緒的反応が平均で52%低かった。
この研究は過去20年間に発表された47の研究論文、総計6800人以上のデータを統合分析したものだ。
マインドフルネスの実践により、悪口を「ただの音の連なり」として観察できるようになる。
悪口を聞いた瞬間に自動的に湧き上がる怒りや悲しみという感情に気づき、それを判断せずに観察し、やり過ごすことができるようになるのだ。
さらに実践的なテクニックとして「コンパートメント化」がある。
これは心理的な区画化とも呼ばれ、仕事上の批判と自分の人格を切り離して考える技術だ。
アメリカの組織心理学者ダニエル・ゴールマンが提唱した「感情的知性」(EQ)の構成要素の一つでもある。
スタンフォード大学ビジネススクールの研究によれば、EQのトレーニングを受けたビジネスリーダーは、受けていないリーダーと比較して、批判や悪口に対する建設的な対応能力が2.1倍高かった。
具体的には、悪口を個人攻撃としてではなく、業務改善のフィードバックの一種(たとえ歪んだ形であっても)として再解釈する能力が向上したのだ。
私自身、stak, Inc.の経営において、批判や陰口に直面することは日常茶飯事だ。
最初の頃は一つ一つに心を痛めていたが、認知的リフレーミングとマインドフルネスの実践を通じて、次第にスルーする力を身につけてきた。
重要なのは、スルーすることと無視することは違うという点だ。
スルーとは、悪口の中に含まれる有用な情報があれば冷静に抽出し、単なる感情的な攻撃部分は受け流すという選別作業だ。
すべてを真に受ける必要はないが、すべてを無視するのも機会損失になる。
このバランス感覚こそが、現代のリーダーに求められる「聞き流す技術」なのだ。
まとめ
ここまで見てきたように、陰で悪口を言う人は想像以上に多く、それは個人の品性の問題というより、人間の社会的本能と組織構造の必然的な産物と言える。
日本の労働者の8割以上が職場で陰口を経験し、6割以上が自ら陰口を言ったことがあるという事実は、この行動が例外ではなく常態であることを示している。
陰口が組織に与える悪影響は深刻だ。
信頼関係の崩壊、情報の歪み、心理的安全性の破壊、そしていじめやハラスメントへのエスカレーション。
これらは組織の生産性を大きく損なう。
しかし同時に、陰口が発生する背景には権力の非対称性、ストレス、同調圧力といった構造的要因があり、個人の努力だけでは解決が困難な側面もある。
だからこそ、私たちに必要なのは二つのアプローチだ。
一つは組織レベルでの対策、つまり心理的安全性を高め、オープンなコミュニケーションを促進する環境づくりだ。
もう一つは個人レベルでの対策、つまり悪口を適切にスルーする力を身につけることだ。
認知行動療法、マインドフルネス、感情的知性のトレーニングといった科学的に裏付けられた手法により、私たちは悪口への耐性を大幅に高めることができる。
研究データが示すように、これらのトレーニングを受けた人々は、批判や悪口に対する情緒的反応が40%から50%以上低下する。
面従後言という2000年以上前から存在する人間の行動パターンを完全に消し去ることは不可能だろう。
しかし、それと賢く共存する方法を学ぶことはできる。
組織は透明性と心理的安全性を高める努力を続け、個人は悪口をスルーする技術を磨く。
この両輪によって、私たちは陰口が蔓延する社会の中でも、健全な精神状態を保ちながら生産的に働くことができるのではないだろうか。
stak, Inc.では、こうした考えに基づいて組織文化の構築を進めている。
完璧には程遠いが、少なくとも陰口ではなく建設的な対話を奨励する環境を目指している。
それが簡単ではないことは、私自身が誰よりもよく知っている。
しかし、諦めずに取り組み続けることこそが、リーダーの責務だと考えている。
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