蹈常襲故（とうじょうしゅうこ）
→ 従来からの方法を受け継ぎ、それを守り執り行なっていくこと。
蹈常襲故（とうじょうしゅうこ）という言葉は、古代中国の思想に由来する。
「蹈」は踏む、「常」は通常の、「襲」は受け継ぐ、「故」は古いやり方を意味する。
つまり、「従来からの方法を踏襲し、それを守り続けること」を表す。
この言葉が生まれた背景には、古代中国の儒教思想がある。
儒教では、先人の教えや伝統を重んじる「尊古」の精神が重視された。
日本でも、この考え方は強く根付いた。
江戸時代の儒学者・荻生徂徠は「古学」を提唱し、古典の研究を通じて真理を追求することを説いた。
現代でも、この「蹈常襲故」の精神は、多くの組織や個人の行動原理として生き続けている。
特に、大企業や官公庁などの保守的な組織では、この傾向が顕著に見られる。
ハーバードビジネスレビューの調査によると、従業員1万人以上の大企業では、新規プロジェクトの70%が「前例がない」という理由で却下されているという。
この数字は、「蹈常襲故」の精神が現代社会にも根強く残っていることを示している。
しかし、急速に変化する現代社会において、この考え方は時として大きな障害となる。
イノベーションを阻害し、組織の成長を妨げる要因ともなりうるのだ。
では、なぜ人は「前例がない」ことを理由に新しいアイデアを拒むのか。
その深層心理を探ってみよう。
前例主義者の心理：5つの根本的要因
「前例がない」ことを理由に新しいアイデアを拒む人々の心理には、複雑な要因が絡み合っている。
以下、その主要な5つの要因を詳しく見ていこう。
1. 不確実性への恐怖
人間には、不確実なものを避け、既知のものに安心を求める本能がある。
これは、進化心理学的に説明できる現象だ。
カリフォルニア大学の研究によると、不確実な状況に直面すると、脳の扁桃体が活性化し、ストレスホルモンのコルチゾールが分泌されるという。
つまり、「前例がない」状況は、生理的にストレスフルな体験なのだ。
具体的な表れ：
1. 新規プロジェクトへの抵抗
2. 従来のやり方への固執
3. 決断の先送り
このような反応は、組織の中で「変化」を避ける行動として現れる。
2. 認知的負荷の回避
新しいアイデアを受け入れるには、それを理解し、評価し、実行するための認知的労力が必要となる。
人間の脳は、エネルギー効率を重視するよう進化してきたため、できるだけ認知的負荷を避けようとする傾向がある。
カーネギーメロン大学の研究によると、1日の意思決定の質は、その日の認知的負荷の蓄積に反比例するという。
つまり、新しいアイデアを検討することは、脳にとって「コストの高い」作業なのだ。
具体的な表れ：
1. 「前例通り」の判断の多用
2. 複雑な提案の簡略化
3. 詳細な検討の回避
これらの行動は、組織内で「思考停止」を引き起こす要因となる。
3. 失敗への恐怖
新しいことに挑戦すれば、失敗のリスクは必然的に高まる。
多くの組織では、失敗は否定的に評価される傾向にあり、これが「前例踏襲」の大きな動機となっている。
スタンフォード大学の研究によると、失敗を恐れる組織文化は、イノベーション率を最大50%低下させるという。
つまり、失敗への恐怖は、組織の成長を直接的に阻害する要因となっているのだ。
具体的な表れ：
1. リスクの高いプロジェクトの回避
2. 責任の分散
3. 過度な計画と準備
これらの行動は、組織の「挑戦する文化」を弱体化させる。
4. 権威への服従
組織内では、上司や先輩の意見が絶対的な権威を持つことがある。
これは、「前例踏襲」を促進する強力な要因となる。
イェール大学の古典的な実験（ミルグラムの服従実験）では、権威ある存在の指示に従って、人々が自身の良心に反する行動をとることが示された。
この傾向は、組織内での「前例踏襲」行動にも当てはまる。
具体的な表れ：
1. 上司の意見への無条件の同意
2. 「昔からのやり方」への固執
3. 批判的思考の欠如
これらの行動は、組織内での「イエスマン文化」を助長する。
5. 同調圧力
人間には、集団の意見に同調しようとする強い傾向がある。
これは、「前例踏襲」を促進する社会心理学的要因だ。
アッシュの同調実験として知られる古典的研究では、明らかに誤った判断でも、周囲が同じ判断をしていれば、それに同調してしまう人が多いことが示された。
この傾向は、組織内での意思決定においても同様に観察される。
具体的な表れ：
1. 多数意見への安易な同意
2. 独自の意見表明の回避
3. 「空気を読む」行動
これらの行動は、組織内での「同質化」を促進し、多様性を失わせる要因となる。
これら5つの要因が複雑に絡み合い、「前例がない」ことを理由に新しいアイデアを拒む行動を生み出しているのだ。
前例主義がもたらす弊害：組織と個人への影響
「前例踏襲」の姿勢は、一見安全で効率的に見えるかもしれない。
しかし、実際には組織と個人の両方に深刻な悪影響を及ぼす可能性がある。
以下、その主要な弊害を詳しく見ていこう。
1. イノベーションの停滞
前例主義は、新しいアイデアや方法の採用を妨げ、イノベーションを阻害する。
これは、急速に変化する現代のビジネス環境において致命的な問題となりうる。
マッキンゼーの調査によると、「イノベーティブな文化」を持つ企業は、そうでない企業と比べて5年間の収益成長率が2倍高いという。
つまり、前例主義はビジネスの成長機会を直接的に損なっているのだ。
具体的な影響：
1. 新製品開発の遅れ
2. 市場ニーズへの対応の遅れ
3. 競合他社への後れ
これらの影響は、長期的には企業の競争力を著しく低下させる要因となる。
2. 人材の流出
前例主義が強い組織では、創造的で意欲的な人材が活躍の場を見出せずに流出してしまうリスクがある。
これは、組織の人的資本を直接的に損なう結果となる。
ギャラップの調査によると、「自身のアイデアが尊重されていない」と感じている従業員の離職率は、そうでない従業員の2倍以上高いという。
この数字は、前例主義が人材流出に直結することを示している。
具体的な影響：
1. 優秀な若手人材の流出
2. 組織の平均年齢の上昇
3. 組織文化の硬直化
これらの影響は、組織の活力と創造性を長期的に低下させる要因となる。
3. 意思決定の質の低下
「前例がある」ことを過度に重視すると、状況に応じた適切な判断ができなくなるリスクがある。
これは、組織の意思決定の質を全体的に低下させる。
ハーバードビジネススクールの研究によると、「前例主義」の強い組織では、環境変化への対応が平均して1.5年遅れるという。
この遅れは、急速に変化する現代のビジネス環境では致命的となりうる。
具体的な影響：
1. 環境変化への対応の遅れ
2. 機会損失の増加
3. リスク管理の質の低下
これらの影響は、組織の持続可能性を直接的に脅かす要因となる。
4. 組織の硬直化
前例主義が蔓延すると、組織全体が柔軟性を失い、硬直化してしまう。
これは、組織の適応能力を著しく低下させる。
MITスローン経営大学院の調査によると、「柔軟な組織文化」を持つ企業は、そうでない企業と比べて市場の変化への対応速度が3倍速いという。
この数字は、前例主義がもたらす組織の硬直化の深刻さを示している。
具体的な影響：
1. 組織変革の困難化
2. 新規事業への参入障壁の上昇
3. 従業員のモチベーション低下
これらの影響は、組織の長期的な成長と存続を脅かす要因となる。
5. コスト増大
一見、安全で効率的に見える「前例踏襲」だが、実際には隠れたコストを生み出している可能性がある。
これは、組織の財務パフォーマンスに直接的な影響を与える。
デロイトの調査によると、「イノベーティブな文化」を持つ企業は、そうでない企業と比べて運営コストが平均15%低いという。
この数字は、前例主義がコスト増大につながることを示唆している。
具体的な影響：
1. 非効率なプロセスの継続
2. 過剰な品質管理コスト
3. 技術負債の蓄積
これらの影響は、組織の財務健全性を徐々に蝕んでいく要因となる。
これら5つの弊害は、組織の持続的成長と競争力を著しく損なう可能性がある。
前例主義は、表面的には安全で効率的に見えるかもしれないが、実際には組織に深刻なダメージを与えうるのだ。
前例主義者との付き合い方：5つの効果的アプローチ
前例主義者との協働は、しばしば困難を伴う。
しかし、適切なアプローチを取ることで、生産的な関係を築くことは可能だ。
以下、5つの効果的なアプローチを詳しく見ていこう。
1. データと事実の提示
前例主義者は、しばしば感覚や経験則に基づいて判断を下す。
そのため、客観的なデータと事実を提示することが効果的だ。
マッキンゼーの調査によると、データドリブンな意思決定を行う組織は、そうでない組織と比べて5年間の収益成長率が6倍高いという。
この数字を示すことで、データに基づく判断の重要性を理解してもらえる可能性がある。
具体的なアプローチ：
1. 業界のベンチマークデータの提示
2. 顧客フィードバックの定量化
3. コスト分析の詳細な提示
これらのアプローチは、感覚的な判断から事実に基づく判断への移行を促す。
2. リスクの定量化
前例主義者は、新しいアイデアに伴うリスクを過大評価する傾向がある。
そのため、リスクを定量化し、客観的に評価することが重要だ。
ハーバードビジネスレビューの研究によると、リスクを定量化して管理している企業は、そうでない企業と比べてプロジェクトの成功率が25%高いという。
この事実は、リスク定量化の重要性を示している。
具体的なアプローチ：
1. シナリオ分析の実施
2. 確率論的リスク評価
3. コスト・ベネフィット分析の提示
これらのアプローチは、漠然とした不安を具体的な数値に置き換え、合理的な判断を促す。
3. 段階的な導入の提案
前例主義者は、大規模な変化を嫌う傾向がある。
そのため、新しいアイデアを段階的に導入することを提案するのが効果的だ。
アクセンチュアの調査によると、段階的なアプローチを取る組織変革プロジェクトは、一気に大規模な変更を行うプロジェクトと比べて、成功率が2倍高いという。
この事実は、段階的アプローチの有効性を裏付けている。
具体的なアプローチ：
1. パイロットプロジェクトの実施
2. A/Bテストの導入
3. フェーズ分けされた実行計画の提示
これらのアプローチは、リスクを最小限に抑えつつ、新しいアイデアの効果を実証する機会を提供する。
4. 成功事例の共有
前例主義者は、実績のあるものを重視する傾向がある。
そのため、類似の成功事例を共有することが効果的だ。
ガートナーの調査によると、他社の成功事例を参考にした戦略立案を行う企業は、そうでない企業と比べて目標達成率が30%高いという。
この数字は、成功事例共有の重要性を示している。
具体的なアプローチ：
1. 業界内の先進事例の紹介
2. 他業界での類似の成功事例の共有
3. 社内の小規模な成功事例の強調
これらのアプローチは、新しいアイデアの実現可能性と有効性を具体的に示すことができる。
5. 共通の目標設定
前例主義者との対立を避け、共通の目標を設定することで、協力関係を築くことができる。
デロイトの研究によると、明確な共通目標を持つチームは、そうでないチームと比べて生産性が23%高いという。
この事実は、共通目標設定の重要性を裏付けている。
具体的なアプローチ：
1. 組織の長期ビジョンの共有
2. 具体的な数値目標の設定
3. 個人の成長目標とのリンク
これらのアプローチは、対立を避けつつ、新しいアイデアの必要性を理解してもらう機会を提供する。
これら5つのアプローチを適切に組み合わせることで、前例主義者との生産的な関係を築くことが可能となる。
重要なのは、相手の立場を理解しつつ、客観的なデータと事実に基づいてコミュニケーションを取ることだ。
組織文化の変革：前例主義からの脱却
前例主義が組織に深く根付いている場合、個人レベルのアプローチだけでは不十分だ。
組織文化全体を変革する必要がある。
以下、組織文化を変革するための5つの重要なステップを詳しく見ていこう。
1. トップのコミットメント
組織文化の変革には、トップマネジメントの強いコミットメントが不可欠だ。
リーダーが率先して変革の必要性を訴え、行動で示すことが重要となる。
マッキンゼーの調査によると、トップマネジメントが積極的に関与する組織変革プロジェクトは、そうでないプロジェクトと比べて成功率が4倍高いという。
この数字は、トップのコミットメントの重要性を如実に示している。
具体的なアプローチ：
1. CEOによる変革ビジョンの発信
2. 経営陣自身による新しい取り組みの実践
3. 変革に向けた経営資源の積極的な配分
これらのアプローチにより、組織全体に変革の重要性が浸透し、前例主義からの脱却が加速する。
2. 評価制度の見直し
前例主義を助長する評価制度を見直し、イノベーションや挑戦を奨励する仕組みを導入することが重要だ。
デロイトの研究によると、イノベーションを評価基準に含める企業は、そうでない企業と比べて新製品からの売上比率が35%高いという。
この事実は、評価制度の見直しがイノベーションを促進することを示している。
具体的なアプローチ：
1. 新しいアイデアの提案や実行を評価項目に追加
2. 失敗を学びの機会として評価する仕組みの導入
3. 長期的な成果を重視する評価制度への移行
これらのアプローチにより、従業員が安心して新しいことに挑戦できる環境が整備される。
3. 多様性の促進
多様な背景や価値観を持つ人材を積極的に登用し、組織の同質性を打破することが重要だ。
マッキンゼーの調査によると、性別や人種の多様性が高い企業は、そうでない企業と比べて財務パフォーマンスが35%高いという。
この数字は、多様性が組織のパフォーマンス向上につながることを示している。
具体的なアプローチ：
1. 多様な採用基準の設定
2. クロスファンクショナルチームの形成
3. 異業種交流会の定期的な開催
これらのアプローチにより、組織内に新しい視点や考え方が持ち込まれ、前例主義の打破につながる。
4. 学習する組織の構築
常に新しい知識やスキルを獲得し、環境変化に適応できる「学習する組織」を構築することが重要だ。
MITスローン経営大学院の研究によると、「学習する組織」の特徴を持つ企業は、そうでない企業と比べて、イノベーション成功率が2倍高いという。
この事実は、学習する組織の重要性を裏付けている。
具体的なアプローチ：
1. 継続的な学習機会の提供
2. ナレッジシェアリングシステムの構築
3. 失敗事例の共有と分析セッションの定期開催
これらのアプローチにより、組織全体の知識レベルが向上し、新しいアイデアの受容性が高まる。
5. テクノロジーの活用
最新のテクノロジーを積極的に導入し、業務プロセスや意思決定の効率化を図ることが重要だ。
ガートナーの調査によると、デジタルトランスフォーメーションに成功した企業は、そうでない企業と比べて収益成長率が5倍高いという。
この数字は、テクノロジー活用の重要性を示している。
具体的なアプローチ：
1. AI・機械学習の導入による意思決定支援
2. ビッグデータ分析ツールの活用
3. クラウドサービスの積極的な利用
これらのアプローチにより、データに基づく客観的な判断が促進され、前例主義からの脱却が加速する。
これら5つのステップを総合的に実施することで、組織文化を前例主義から脱却させ、イノベーティブで柔軟な組織へと変革することが可能となる。
ただし、文化の変革には時間がかかることを認識し、粘り強く取り組む必要がある。
まとめ
「蹈常襲故」という言葉をきっかけに、前例主義の心理的メカニズム、その弊害、そして対応策について詳細に検討してきた。
ここで得られた洞察を基に、最終的な考察を行いたい。
前例主義は、人間の本能的な不安や認知的な制約から生まれる自然な傾向だ。
しかし、急速に変化する現代社会において、過度の前例主義は組織の成長と存続を脅かす大きな障害となる。
一方で、「前例」には確実性や効率性といった価値もある。
すべての「前例」を否定し、常に新しいことばかりを追い求めることも、また非現実的で危険だ。
重要なのは、「前例」と「革新」のバランスを取ることだ。
過去の経験や知恵を尊重しつつ、新しいアイデアや方法にも柔軟に対応できる組織文化を築くことが求められる。
具体的には以下のようなアプローチが効果的だろう。
1. データと直感のバランス：
客観的なデータ分析と経験に基づく直感的判断を適切に組み合わせる。
2. リスクと機会の適切な評価：
リスクを過大評価せず、新しい機会の価値を正当に評価する。
3. 段階的な変革：
大規模な変更を一度に行うのではなく、小さな変革を積み重ねていく。
4. 多様性の尊重：
異なる意見や視点を積極的に取り入れ、建設的な議論を促進する。
5. 継続的学習：
過去の成功例だけでなく、失敗からも学び、常に進化し続ける姿勢を持つ。
これらのアプローチを実践することで、「蹈常襲故」の精神を現代的に解釈し、伝統と革新の調和を図ることが可能となる。
最後に、経営学者ピーター・ドラッカーの言葉を引用したい。
「最大の危険は、リスクを取ることではなく、リスクを取らないことである」
この言葉は、前例主義の罠を回避し、持続的な成長と革新を実現するための重要な指針となるだろう。
私たちは、過去の知恵を尊重しつつ、未来への挑戦を恐れない勇気を持つ必要がある。
そうすることで初めて、急速に変化する現代社会で組織と個人が真に繁栄することができるのだ。
【X（旧Twitter）のフォローをお願いします】
