誰もが即断即決できる理由とできない理由

顧右眄（さこうべん） → 周囲を気にして、なかなか決断を下さないこと。

周囲を気にして、なかなか決断を下せないという人は、まずはこの記事を読んでもらいたい。

1日に最大で3万5,000回の決断をしている人間の思考回路

過去に書いたブログなのだが、ブログと同時にnoteにもアップしている中でトップクラスに読んでもらえた。

その内容は、タイトルに書かれているとおりで、人は1日に3万5,000回もの決断をしているというものだ。

1日に3万5,000回している無意識の決断

上記に掲載した過去ブログだが、その内容を簡単にまとめると下記のとおりだ。

まず、言語、食事、交通といった事柄だけで、人は1日で平均2万回以上も選択をしている。

これに歩く、座るといった、身体をどのように動かすかについての決断や、会社や自宅で行なっている決断まで全て含めると、3万5,000回以上の選択をしている。

そう、誰もがこれだけの数の選択、つまり決断をしているのだ。

それなのに、周囲を気にして、なかなか決断を下せないというのはおかしなことではないだろうか。

では、なぜ決断を下せないのかを考えてみるといいだろう。

決断を下せないという人の心理

今回のタイトルになっている左顧右眄（さこうべん）の意味は、なかなか決断を下せないという意味なのだが、その前に周囲を気にしてというニュアンスが入っている。

まずはこのあたりからなのだが、周囲を気にすることがいかにナンセンスなのかを今一度、しっかりと主張したい。

ほとんどの人は、あなたのことなど全く気にしていない。

この事実は多くの人が気づいていないというか、被害妄想に近いくらい自分のことを周りが気にしていると思っている。

人はいい加減な生き物で、時間が経てば簡単に忘れていくものだ。

瞬間風速的には気にしているように思うかもしれないが、少し時間が経てばあなたのことなど全く気にしていない。

それくらい気楽に生きた方がいい。

周りを気にしていてはやりたいことなどできないし、それが理由で決断が下せないなんてもったいないというか、時間の無駄でしかないということをしっかり覚えておこう。

あなたの人生はあなたのもので、誰にも邪魔されるものではなく、主役は間違いなくあなた自身だというマインドがあれば、いざというときに決断を下せないなんてことはなくなる。

それは、ワガママでもなんでもない当たり前のことだと割り切った方がいい。

そして、決断を下せない人の心理としては、間違った決断をしたらどうしようという不安が伴うというものもあるだろう。

周りを気にすることよりも、この不安についての方が圧倒的に大きいと思うのだが、ここについてはもう少し掘り下げて書いていこうと思う。

不安から下せない決断

自分がした決断、判断によって周りに迷惑をかけてしまったらどうしよう、取り返しのつかないことになったらどうしようという不安が伴うという人は多いようだ。

結論から言うと、この不安も杞憂に終わることがほとんどだということである。

残念ながら、あなたがした決断、判断がそこまで大きな打撃を与えることなどない。

それは自惚れにも近い感覚だと言い切っていい。

くり返しになるが、あなたが下した決断、判断によって組織や世の中が変わるほどの影響があることなどあり得ない。

よっぽどの経営者や世の中で知られている人であれば、それなりの影響力はあるだろうが、そんな人は一握りだ。

悲しかな、世の中の大半の人の決断、判断は全くといっていいほど影響力がない。

それは決してあなた自身を否定しているわけではなく、決断、判断というのはそれくらい簡単なことだと思って欲しいということだ。

それよりも、決断、判断をしないことによって、なにも進まない方がよっぽど被害があると思った方がいい。

あなた1人の小さな決断、判断が周りの動きを止めてしまうことがあるのが、組織や世の中というものだ。

小さなことで悩むのではなく、即断即決をするという方がスムーズに組織や世の中が回るということをしっかりと覚えておいてもらいたい。

もっというと、間違ってもいいからとにかく即断即決で物事は進めていく方がいい。

それだけ、決断、判断というものは曖昧でもあるからだ。

そのときどきのタイミングや運によって、決断、判断は正解にもなれば間違いにもなるということだ。

だったら、とりあえず小さいことで悩むことなく、即断即決をするというマインドを身につけた方がいいということを主張している。

判断が止まっている時間をどう減らすかに取り組んでいるのがstak, Inc. の事業である。

間違った決断の基準

大切なところなので、何度もくり返し書いていくとするが、間違った決断、判断の基準などない。

過去に間違っていた決断、判断であっても、その後に同じ決断、判断をしたら正解になるということも十分にあり得る。

それよりも、即断即決をするという機会があるのであれば、どんどんその機会に慣れていくべきなのである。

数をこなすことで、当たり前のように即断即決ができるようになり、それによって他の人も即断即決をするというマインドが伝播していく組織は強い。

多くの人が不安や心配から即断即決ができないとなるのだが、それこそが最大の間違いなのである。

思い切って間違った決断、判断をすればよくて、重要なことはそんな決断、判断をしてしまったからとウネウネするのではなく、そこからどう立て直すかを考えて実行すればいいのだ。

ちょっとした決断、判断が間違ったからといって、責任を取って辞めますという人がいる。

私からしたら、そんなのは責任でもなんでもなくて、ただの逃げでしかない。

責任を取るということは、最期の1人になっても結果がどうであれやり切るということだ。

それは必ずしも成功とは限らない。

失敗だとしてもやり切るということがとにかく重要なのだが、それがわかっていない人が多い。

とことんまでやり切った上での結果であれば、誰がなんの文句があるだろうか。

そして、それを仮に失敗だと呼ぶとしたら、その失敗こそが財産になるということも主張しておきたい。

即決即断が生み出す循環

私は社会人になってから、常に即断即決が求められた立場にいたのだが、その立場にいさせてもらえたことに本当に感謝している。

当時はなにも感じなかったが、他人の決断、判断の下に行動をするということが身体に染み付いていたとしたら、今のような経験は絶対にできなかったと思う。

ただ、決断、判断をすることはなにも仕事だけではないということも伝えておきたい。

例えば、食事に行こうということになって、どんなお店がいいか、日時はいつにするかというやり取りで時間のかかる人がいる。

相手のことを全く考えていない、無駄に時間を奪っていることに気づいていない人は私は最悪だと思うし、付き合っていきたいと思わない。

と言いながら、話を大きくしていくのが私の悪いところなのかもしれないが、このスピード感のなさが、日本をグローバルから遠ざけている原因であることは間違いない。

私が上海にいた頃のときの印象深い話がある。

とある日本人と中国人との打合せの場面だ。

某大手企業の日本人の要望を組んだ打合せの場面で、日本人が話をしているときに相手の中国人が話を聞きながら頻繁に電話をしていたそうだ。

その態度を見た日本人がしびれを切らして、なんて失礼な日本人だと叱責を始めたそうだ。

相手の中国人は驚いてその打合せは終わったそうだ。

実は相手の中国人はその日本人の要望が少しでも実現するように、付き合いのある企業や知り合いの中国人に電話ですぐに連絡を取ってくれていたのだが、相手の日本人は知る由もない。

もちろん全てだとはいわないが、この即断即決のマインドが今の日本と中国の国力の違いに結びついているところも少なからずあると思っている。

まとめ

これも何度もくり返し書いてきていることだが、私と仕事をしたことがある人やプライベートでの繋がりがある人ならわかると思うが、私は即レス人間だ。

飛行機の移動や重要な打合せがあって即レスできない場合もあるが、私がメンションされた連絡に対して、1時間以上空くということは本当に稀だという自負がある。

それは、私のところでなにかが止まるということが本当に嫌で機会損失でしかないというマインドによるものだ。

だからといってはなんだが、stak, Inc. にいるメンバーのレスははやいと思う。

ありがたいことに、最近は多くの人から採用の応募をもらっているのだが、まず最低限この感覚に共感ができなければ、stak, Inc. でなにかを一緒にやることは難しいということは宣言しておこう。

そして、1人でも多くの人が即断即決のマインドを身につけてチャレンジを恐れない人生を過ごしてもらいたい。

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植田 振一郎 Twitter

科学が説明する「決められない」の中身

決断が遅れる理由は性格の問題として語られやすいが、行動科学の側にはかなり明確な説明がある。

一般に確立している知見だけを挙げる。

• 損失は利得より重い。Daniel Kahneman と Amos Tversky が1979年に提示したプロスペクト理論では、同じ大きさの損失と利得を比べたとき、損失の方がおよそ2倍の重みで評価されるとされる。決断が遅れるのは慎重だからではなく、天秤が最初から損失側に傾いているためである。
• 人は失敗した後の自分の落ち込みを過大に予測する。Daniel Gilbert と Timothy Wilson らが1998年以降に報告したインパクトバイアスは、出来事が感情に与える影響の強さと持続時間を人が一貫して見積もり過ぎることを示している。本文にある「不安のほとんどは杞憂に終わる」という主張は、この研究と整合する。
• 最良を求める人ほど決断後に満足度が下がる。Herbert Simon が1956年に提唱した満足化の概念を受けて、Barry Schwartz らは2002年に、最大化志向の強い人が選択後の後悔と不満を強く報告することを示した。速く決める人が雑なのではなく、決め切れない人が高い代償を払っている。
• 選択肢が増えるほど決定は止まりやすい。Iyengar と Lepper が2000年に報告したジャムの実験はその代表例である。ただし追試では効果量が小さいとの報告もあり、扱いには注意が要る。

まとめると、決められない状態は情報が足りないから起きているのではない。

損失を過大に見積もり、失敗後の痛みを過大に予測し、最良の一つを探し続けることで起きている。

stak の視点

stak, Inc. を経営していて確信していることが一つある。

判断の質は運とタイミングでかなり分散するが、判断の速度だけは確実に積み上がるということだ。

そのため社内では、判断を最初に二種類へ分ける運用にしている。

取り返しがつく判断と、取り返しがつかない判断である。

取り返しがつく判断は、その場で決める。

間違っていたら翌日戻せばよく、検討に使った時間のほうが損失として大きい。

取り返しがつかない判断だけに時間を使う。

実務上、日々降ってくる判断の大半は前者である。

この切り分けを先にやらないから、全ての判断が等しく重く見えてしまう。

stak は「人件費 = 時間」を再定義する会社である。

この視点で未決を眺めると、コストの構造がはっきりする。

一人が決めないことで止まるのは、その一人の時間ではない。

後ろに控えている全員の時間である。

未決のコストは足し算ではなく掛け算で増えていく。

しかも止まっている時間は請求書に現れないため、誰も損失として認識しない。

優柔不断が一年でどれだけの時間を溶かしているかは優柔不断が生む年間1200時間の機会損失と意思決定で数字にしている。

もう一つ、組織が大きくなるほど決断が遅くなるのは、個々人の能力が落ちるからではない。

関係者が増えるほど、誰が決めるのかが曖昧になるからである。

人数と決断速度の関係は人数の増加が決断速度を阻害する現象とその克服で扱った。

stak では、会議に出す前に決裁者を一人だけ指名する。

合議で決めた案件は、うまくいかなかったときに振り返る主体がいなくなる。

AI が普及した現在、この論点はさらに鋭くなっている。

情報収集も選択肢の列挙も、AI に投げれば数秒で返ってくる。

それでも決まらないのであれば、原因は情報の不足ではない。

責任を引き受ける人間が決まっていないだけである。

脳が決断をどう処理しているかは人が決断するときの脳のメカニズムにまとめてある。

即レスにこだわっているのも、速さを誇りたいからではない。

自分のところで何かが止まる状態を作らないためである。

判断が滞留しない仕組みを作ることが、圧倒的に合理的な社会に近づく最短経路だと考えている。

取り組みの中身はstak, Inc. の事業紹介で見てほしい。